We spraken met CEO Jim Lancaster over ons Lean Manufacturing- en managementsysteem. Begin jaren negentig werd Lantech een van de eersten die Lean adopteerde, een proces dat verspilling elimineert en uiteindelijk de meeste waarde voor de klant oplevert.
Voor ons tweede bericht in de serie, Jim vertelt wat er nodig is om een succesvolle manager te zijn.
- Een manager krijgt dingen gedaan door anderen te ondersteunen. Mijn taak als manager is om de mensen die waarde leveren aan de klant te faciliteren. Anders ben ik niet nodig. Denk aan de pizzabezorgbranche. Als iemand geen werk doet dat direct waarde levert – het leveren van ingrediënten, het maken van pizza's of het bezorgen van pizza's – dan is hij of zij alleen maar overhead. Dus het allerbelangrijkste is dat een manager de mensen die geld verdienen niet in de weg zit. De manager moet de exploitanten helpen om een lekkerdere pizza te maken die sneller en heter bezorgd wordt door de barrières en frustraties die daarbij horen, weg te nemen.
- Een effectieve manager besteedt het grootste deel van zijn tijd aan het daadwerkelijk managen. Leiderschap en management gaan hand in hand, maar zijn toch verschillend. Vóór mijn Lean-reis dacht ik dat leiderschap het grootste deel van de tijd van een manager zou moeten innemen. Maar nu geloof ik dat een manager 90 procent van zijn of haar tijd aan management zou moeten besteden en slechts 10 procent aan leiderschap. Een manager houdt de huidige situatie in stand en verbetert deze door stappen vooruit te zetten en de mensen te ondersteunen die waarde toevoegen. Leiderschap draait om het bepalen van de richting en communiceren, zodat mensen zich naar een nieuwe plek of een nieuw proces bewegen.
- Een manager is de steun en toeverlaat van de operator. De manager bereidt de operator voor op succes door hem of haar te helpen problemen op te lossen. Wanneer onze semi-automatische wikkelmachineproductielijn uitvalt vanwege een verkeerd geïnstalleerd bedieningspaneel, zoekt de manager naar de oorzaak van de fout. De operator krijgt geen schuld. De operator wordt betrokken bij het proces om te achterhalen hoe de fout is ontstaan en hoe de omgeving kan worden aangepast om de kans op herhaling te verkleinen.
- Een operator kan weerstand tegen Lean hebben, tenzij hij of zij het zelf ervaart. Mensen houden niet van verandering, vooral niet als die verandering hen niet helpt. Het kost tijd en geduld om je aan te passen aan andere denkpatronen. Tenzij de operator een nieuw proces heeft gekoppeld aan een betere werkomgeving of meer succes, is het onwaarschijnlijk dat een nieuw principe beklijft.
Een succesvolle manager investeert in zijn mensen. De operator is niet bang voor de gevolgen van een fout. In plaats daarvan gebruikt hij de tools die zijn manager hem aanleert om problemen op te lossen.
Voor meer informatie kunt u contact met ons opnemen via onze website of bel ons op (502) 815-9109.
Klik hier om het gerelateerde blog te lezen: 4 dingen die u nog niet wist over visueel management
Dit bericht werd gepubliceerd op 5 maart 2014 en bijgewerkt op 31 juli 2017.
5 maart 2014
